Trong nhiều năm, Team Building thường được doanh nghiệp nhìn nhận như một hoạt động tập thể được tổ chức trong một ngày: nhân viên cùng rời khỏi văn phòng, tham gia các trò chơi, trải nghiệm một không gian mới, giao lưu và kết thúc bằng một buổi Gala Dinner. Mô hình này có thể đáp ứng tốt mục tiêu tạo không khí vui vẻ, giải tỏa áp lực và tăng cường sự gắn kết trong ngắn hạn.

Tuy nhiên, khi kỳ vọng của doanh nghiệp thay đổi, vai trò của Team Building cũng đang thay đổi. Nếu mục tiêu không chỉ là “vui hơn, thân hơn” mà còn là cải thiện cách đội ngũ giao tiếp, phối hợp, ra quyết định, giải quyết vấn đề và cùng hướng đến mục tiêu chung, một sự kiện diễn ra trong vài giờ hay một ngày khó có thể tạo ra thay đổi bền vững.

Đó là lý do Team Building ngày càng được tiếp cận như một Team Development Journey – hành trình phát triển đội ngũ, trong đó một sự kiện không phải là điểm kết thúc mà là một mắt xích trong quá trình liên tục đánh giá – trải nghiệm – phản tư – học hỏi – ứng dụng – điều chỉnh.

Bắt đầu từ đội ngũ, không phải từ trò chơi

Một chương trình Team Building hướng đến Business Value không nên bắt đầu bằng câu hỏi: “Năm nay chơi trò gì?” mà nên bắt đầu bằng câu hỏi: “Đội ngũ đang ở đâu và cần phát triển điều gì?”. Đây là sự thay đổi quan trọng trong tư duy thiết kế Team Building.

Trước khi lựa chọn địa điểm, chủ đề, đạo cụ hay game mechanics, doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu tổ chức, những thách thức đội ngũ đang gặp phải và những năng lực hoặc hành vi cần được củng cố. Đó có thể là Communication, Collaboration, Leadership, Decision-Making, Problem-Solving, Adaptability, Innovation hoặc một giá trị văn hóa cụ thể.

Để xác định đúng nhu cầu, doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp như khảo sát nhân viên, phỏng vấn lãnh đạo, trao đổi với HR/L&D, quan sát cách đội ngũ vận hành hoặc phân tích những vấn đề đang ảnh hưởng đến hiệu quả công việc. Một khung tham chiếu hữu ích trong quá trình này là mô hình phát triển nhóm của Bruce W. Tuckman. Nhà tâm lý học người Mỹ Bruce W. Tuckman giới thiệu mô hình này lần đầu vào năm 1965, nhằm mô tả quá trình các nhóm hình thành và phát triển. Mô hình ban đầu gồm bốn giai đoạn: Forming – Storming – Norming – Performing. Đến năm 1977, Tuckman cùng Mary Ann Jensen bổ sung giai đoạn thứ năm là Adjourning, đề cập đến thời điểm nhóm hoàn thành nhiệm vụ, kết thúc hoặc chuyển sang một trạng thái mới.

Tuckman cho rằng một đội ngũ không lập tức đạt đến trạng thái làm việc hiệu quả, mà thường trải qua những giai đoạn phát triển với những đặc điểm và thách thức khác nhau. Vì vậy, mô hình này có thể được sử dụng như một khung tham chiếu để doanh nghiệp hiểu đội ngũ đang ở đâu và cần phát triển điều gì.

• Forming: Các thành viên làm quen, xây dựng niềm tin, hiểu vai trò và thống nhất mục tiêu.
• Storming: Khác biệt về quan điểm và cách làm việc xuất hiện, đòi hỏi Communication, Collaboration và Conflict Management.
• Norming: Đội hình thành nguyên tắc, vai trò và cách phối hợp chung, tạo nền tảng cho làm việc hiệu quả.
• Performing: Đội đạt mức độ phối hợp cao, có khả năng giải quyết vấn đề, ra quyết định, đổi mới và tối ưu hiệu quả.
• Adjourning được Tuckman và Mary Ann Jensen bổ sung sau đó, mô tả giai đoạn nhóm hoàn thành nhiệm vụ, kết thúc hoặc chuyển sang một trạng thái mới.

Điều này dẫn đến một nguyên tắc quan trọng: không có một chương trình Team Building phù hợp cho mọi đội ngũ và mọi thời điểm. Một team mới thành lập sẽ cần một trải nghiệm rất khác với một team đã làm việc cùng nhau nhiều năm. Vì vậy, đánh giá đội ngũ cần trở thành điểm khởi đầu của Team Development Journey. Doanh nghiệp cần hiểu đội ngũ đang ở đâu, đang gặp thách thức gì và cần phát triển những năng lực, hành vi nào trước khi thiết kế trải nghiệm Team Building.

Từ mục tiêu đến thiết kế trải nghiệm

Sau khi xác định đội ngũ cần phát triển điều gì, chương trình mới bắt đầu được thiết kế.

Một chuỗi logic cần được đảm bảo là: Business Objective → Team Objective → Desired Behavior → Experience

Doanh nghiệp muốn đạt điều gì? Đội ngũ cần thay đổi điều gì? Những hành vi nào cần được hình thành hoặc củng cố? Và trải nghiệm nào có thể tạo ra những hành vi đó?

Ví dụ, nếu doanh nghiệp muốn cải thiện Collaboration, thử thách không nên chỉ đơn giản là “chơi theo đội”. Challenge cần buộc các thành viên chia sẻ thông tin, phân công vai trò, phối hợp nguồn lực và cùng chịu trách nhiệm về kết quả.

Nếu mục tiêu là Decision-Making, challenge có thể được thiết kế với giới hạn về thời gian, thông tin hoặc nguồn lực, buộc đội phải xác định ưu tiên, lựa chọn phương án và chịu trách nhiệm với quyết định của mình.

Nếu mục tiêu là Leadership, không nhất thiết phải chỉ định một người làm trưởng nhóm. Challenge có thể tạo ra những tình huống trong đó vai trò lãnh đạo được hình thành tự nhiên, qua cách một thành viên đưa ra định hướng, lắng nghe ý kiến, phân bổ nguồn lực hoặc giúp đội vượt qua bế tắc.
Như vậy, game mechanics được lựa chọn sau mục tiêu, chứ không phải ngược lại.

Trò chơi không phải là mục tiêu cuối cùng. Trò chơi là phương tiện để tạo ra những hành vi và trải nghiệm mà doanh nghiệp mong muốn. Đây cũng là điểm phân biệt giữa một chương trình Team Building thiên về entertainment và một chương trình hướng đến Team Development. Cả hai đều có thể vui, hấp dẫn và nhiều năng lượng, nhưng chương trình phát triển đội ngũ cần có một lớp thiết kế sâu hơn phía sau trải nghiệm.

During – Trải nghiệm, hành động và phản tư

Trong chương trình, người tham gia được đặt vào những challenge có chủ đích. Họ phải giao tiếp, phối hợp, phân chia nhiệm vụ, quản lý nguồn lực, ra quyết định, giải quyết vấn đề và thích ứng với những tình huống phát sinh. Nhưng điều quan trọng không chỉ là đội có hoàn thành nhiệm vụ hay giành chiến thắng hay không. Điều đáng quan tâm hơn là: Đội đã vận hành như thế nào để đạt được kết quả đó?

Một đội có thể chiến thắng nhưng vẫn nhận ra rằng cách giao tiếp chưa hiệu quả. Một đội khác có thể không giành vị trí cao nhất nhưng lại phát hiện ra một vấn đề quan trọng trong cách phân công vai trò hoặc ra quyết định. Nếu chỉ nhìn vào điểm số, những insight này rất dễ bị bỏ qua.

Vì vậy, Reflection – phản tư cần được xem là một phần của trải nghiệm chứ không phải một phần bổ sung sau cùng. Sau mỗi thử thách, người tham gia có cơ hội dừng lại và nhìn lại những gì vừa diễn ra:

• Điều gì đã xảy ra?
• Vì sao đội đạt được kết quả này?
• Điều gì chúng ta đã làm tốt?
• Điều gì chưa hiệu quả?
• Ai đã đóng vai trò quan trọng?
• Chúng ta đã giao tiếp và ra quyết định như thế nào?
• Nếu được làm lại, chúng ta sẽ thay đổi điều gì?
• Điều này có điểm gì tương đồng với cách chúng ta đang làm việc hằng ngày?

Từ đó hình thành một chuỗi quan trọng: Experience → Reflection → Insight → Learning

Experience tạo ra dữ liệu thực tế. Reflection giúp đội ngũ nhìn lại hành vi. Insight giúp nhận diện nguyên nhân và những pattern trong cách đội vận hành. Learning giúp chuyển những nhận thức đó thành bài học có thể áp dụng. Đây chính là bước kết nối giữa “game” và “work”. Nếu thiếu Reflection, người tham gia có thể nhớ rất rõ mình đã chơi trò gì nhưng không nhất thiết hiểu mình đã học được gì từ cách đội vận hành.

From Insight to Action – Từ nhận thức đến thay đổi

Tuy nhiên, Learning vẫn chưa phải là đích cuối cùng. Một đội ngũ có thể nhận ra rằng họ cần giao tiếp tốt hơn, ra quyết định nhanh hơn hoặc phân quyền hiệu quả hơn, nhưng nếu những nhận thức đó không được chuyển thành hành động, tác động của chương trình sẽ nhanh chóng giảm đi. Vì vậy, Team Development Journey cần có bước Insight → Action. Sau mỗi challenge hoặc sau toàn bộ chương trình, đội ngũ có thể xác định một số hành vi cụ thể cần tiếp tục duy trì hoặc thay đổi.

Chẳng hạn, thay vì một cam kết chung chung như “chúng ta sẽ teamwork tốt hơn”, đội có thể xác định những hành động cụ thể hơn: chia sẻ thông tin sớm hơn, xác định rõ người chịu trách nhiệm trước khi bắt đầu một nhiệm vụ, dành thời gian để lắng nghe các ý kiến khác nhau trước khi ra quyết định hoặc thực hiện retrospective sau một dự án quan trọng. Khi bài học được chuyển thành hành vi cụ thể, Team Building bắt đầu tạo ra khả năng kết nối với môi trường làm việc thực tế.

After – Đưa bài học trở lại công việc

Nếu trải nghiệm chỉ dừng lại khi chương trình kết thúc, tác động của Team Building có thể nhanh chóng giảm đi. Vì vậy, giai đoạn After có nhiệm vụ đưa những gì đội ngũ đã trải nghiệm trở lại môi trường làm việc. Doanh nghiệp có thể tiếp tục củng cố những hành vi mong muốn thông qua workshop, team session, coaching, các cuộc họp phản hồi, leadership session hoặc những hoạt động follow-up.

Những cam kết được đưa ra trong chương trình cũng có thể được theo dõi để xem đội ngũ đã thực sự chuyển nhận thức thành hành động hay chưa.
Ví dụ, nếu Team Building cho thấy vấn đề nằm ở việc chia sẻ thông tin, doanh nghiệp có thể tiếp tục cải thiện cách giao tiếp và phối hợp trong công việc. Nếu trải nghiệm cho thấy đội thường ra quyết định quá chậm, các hoạt động tiếp theo có thể tập trung vào prioritization, decision-making và ownership.
Nếu vấn đề nằm ở leadership, chương trình sau đó có thể tạo thêm cơ hội để các thành viên luân phiên dẫn dắt dự án hoặc chịu trách nhiệm với những nhiệm vụ cụ thể.

Như vậy, One-Day Event trở thành một điểm kích hoạt cho quá trình phát triển dài hơn.

Team Development Journey không nhất thiết phải kéo dài liên tục

“Journey” không có nghĩa là doanh nghiệp phải tổ chức Team Building liên tục trong nhiều tháng hoặc biến mọi hoạt động tập thể thành một chương trình đào tạo. Điều quan trọng là các hoạt động phải được kết nối với nhau bằng một mục tiêu phát triển rõ ràng.

Một Team Development Journey có thể bắt đầu trước sự kiện bằng khảo sát hoặc team assessment. Trong sự kiện, người tham gia trải nghiệm các challenge được thiết kế theo mục tiêu. Sau mỗi challenge có Reflection. Sau chương trình là các hoạt động follow-up nhằm củng cố hành vi.

Cấu trúc đơn giản có thể là:

• Pre – Diagnose & Prepare: Xác định nhu cầu, mục tiêu và hành vi mong muốn.
• During – Experience & Reflect: Trải nghiệm challenge, quan sát hành vi và thực hiện reflection.
• Post – Apply & Follow Up: Đưa insight vào công việc, theo dõi hành động và tiếp tục phát triển.

Theo cách này, một ngày Team Building vẫn có thể là một sự kiện độc lập về mặt thời gian, nhưng không còn là một trải nghiệm độc lập về mặt phát triển.

Vai trò mới của đơn vị tổ chức Team Building

Khi Team Building chuyển từ One-Day Event sang Team Development Journey, vai trò của đơn vị tổ chức cũng cần thay đổi. Giá trị không chỉ nằm ở việc tạo ra một chương trình vui và nhiều năng lượng, mà ở khả năng hiểu mục tiêu doanh nghiệp và thiết kế trải nghiệm tạo ra giá trị cho đội ngũ.

Đơn vị tổ chức cần phối hợp với HR, L&D và Leadership để chuyển mục tiêu phát triển thành các trải nghiệm phù hợp, đòi hỏi năng lực về Experience Design, Game Mechanics, Facilitation, Reflection và Learning Design.

Với Exotic Vietnam, đây là định hướng phát triển từ Event Organizer sang Experience & Team Development Partner. Các chương trình Team Building được thiết kế dựa trên mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp, từ Collaboration, Communication, Leadership, Decision-Making đến văn hóa và giá trị chung. Mỗi challenge không chỉ tạo sự hào hứng mà còn mô phỏng những tình huống làm việc, giúp đội ngũ bộc lộ cách giao tiếp, phối hợp và ra quyết định. Thông qua Reflection, trải nghiệm được chuyển hóa thành insight và bài học có thể liên hệ với công việc.

Vì vậy, một chương trình tốt không nhất thiết phải có thật nhiều trò chơi. Quan trọng hơn là mỗi trải nghiệm đều có mục đích và đóng góp vào một mục tiêu phát triển cụ thể.

Từ “một ngày đáng nhớ” đến “một bước tiến của đội ngũ”

Team Building trong kỷ nguyên mới không nhất thiết phải từ bỏ yếu tố Fun. Ngược lại, Fun vẫn là nền tảng quan trọng để tạo năng lượng, cảm xúc và sự tham gia. Nhưng Fun không còn là đích đến duy nhất. Một chương trình có giá trị cao cần tạo ra sự kết nối giữa Engagement – Experience – Reflection – Learning – Action – Growth.

Người tham gia có thể bắt đầu bằng việc vui chơi, nhưng kết thúc bằng một nhận thức mới về chính đội ngũ của mình. Họ có thể nhận ra cách mình giao tiếp, cách đồng đội ra quyết định, cách leadership xuất hiện trong một tình huống khó hoặc cách cả nhóm phản ứng khi nguồn lực bị giới hạn. Và quan trọng nhất, những nhận thức đó cần được đưa trở lại công việc. Khi đó, câu hỏi “Team Building năm nay chơi gì?” sẽ dần được thay thế bằng một câu hỏi có giá trị hơn: “Sau hành trình này, đội ngũ của chúng ta sẽ làm việc khác đi như thế nào?”. Đó chính là sự chuyển dịch từ One-Day Event sang Team Development Journey.

Một ngày có thể tạo ra cảm xúc. Một trải nghiệm có thể tạo ra insight. Nhưng một hành trình được thiết kế có chủ đích mới có khả năng biến insight thành hành động và hành động thành thay đổi. Và đó cũng là lúc Team Building không chỉ là một hoạt động dành cho nhân viên, mà trở thành một phần trong chiến lược phát triển con người và đội ngũ của doanh nghiệp.