Trong nhiều doanh nghiệp Việt Nam, team building đã trở thành một hoạt động gần như “mặc định” mỗi năm. Các chương trình thường xoay quanh dã ngoại, du lịch kết hợp trò chơi tập thể, vận động ngoài trời, sân khấu hóa hoành tráng với mục tiêu tạo không khí vui vẻ, tăng tinh thần đội nhóm và phục vụ truyền thông nội bộ. Sau chương trình, tinh thần đội ngũ được “làm mới”, mọi người gần nhau hơn. Tuy nhiên, chỉ ít lâu sau, những vấn đề cũ lại quay trở lại: phòng ban phối hợp chưa hiệu quả, mâu thuẫn âm ỉ chưa được xử lý, lãnh đạo vẫn loay hoay tạo động lực, và áp lực KPI nhanh chóng cuốn mọi người trở lại guồng công việc quen thuộc.

Vấn đề nằm ở chỗ, phần lớn team building tại Việt Nam đang được tiếp cận như một sự kiện giải trí mở rộng hoặc hoạt động phúc lợi tinh thần, thay vì một giải pháp phát triển đội ngũ trong bối cảnh tổ chức. Nhiều chương trình chú trọng hình ảnh PR, sân khấu lớn, flycam đẹp; hoặc vận động thể lực cường độ cao; hoặc thử thách cá nhân. Những cách tiếp cận này tạo cảm xúc tích cực ngắn hạn nhưng hiếm khi tạo ra thay đổi bền vững về cách con người làm việc cùng nhau.

Lý thuyết Tuckman – Nhìn đúng vấn đề để làm team building đúng cách

Mô hình phát triển đội nhóm của Bruce Tuckman chỉ ra năm giai đoạn: Forming, Storming, Norming, Performing và Adjourning. Mỗi giai đoạn phản ánh một trạng thái tâm lý, mức độ gắn kết và kiểu tương tác khác nhau của đội ngũ. Điều quan trọng là, nhu cầu phát triển của đội nhóm ở mỗi giai đoạn là khác nhau.

Thực tế tại Việt Nam cho thấy phần lớn team building đang được thiết kế như thể mọi đội ngũ đều ở giai đoạn Forming – cần phá băng, tạo không khí vui vẻ và cảm giác gắn kết ban đầu. Điều này phù hợp với đội ngũ mới, nhưng với các tập thể đã làm việc lâu năm, vấn đề cốt lõi thường nằm ở cách xử lý xung đột, ra quyết định, phối hợp liên phòng ban và chia sẻ trách nhiệm. Khi team building không đặt đúng “điểm chạm phát triển” theo Tuckman, hiệu quả chỉ dừng ở mức cảm xúc ngắn hạn.

Vì sao doanh nghiệp Việt Nam vẫn “chuộng” team building “gắn kết”?

Việc team building tại Việt Nam chủ yếu xoay quanh “gắn kết – vui vẻ – nghỉ dưỡng” không phải ngẫu nhiên, mà xuất phát từ nhiều nguyên nhân mang tính hệ thống trong cách doanh nghiệp nhìn nhận, tổ chức và đánh giá hoạt động này.

• Nhận thức về team building còn dừng ở “xây dựng tinh thần”: Nhiều doanh nghiệp xem team building chủ yếu là hoạt động tạo không khí tích cực, giúp nhân viên vui vẻ và thân thiện hơn. Cách hiểu này đúng ở mức khởi điểm theo lý thuyết Tuckman, nhưng chưa coi team building là công cụ phát triển năng lực đội ngũ. Khi mục tiêu chỉ là “cho mọi người vui”, các chương trình thiên về giải trí được ưu tiên, còn các nội dung về phối hợp, ra quyết định hay xử lý xung đột ít được chú trọng.
• Gộp team building với du lịch thường niên, làm lệch trọng tâm phát triển: Không ít tổ chức tích hợp team building vào chuyến nghỉ mát hằng năm như một phúc lợi cho người lao động. Cách làm này giúp tối ưu chi phí và thời gian, nhưng làm mờ ranh giới giữa phát triển đội ngũ và nghỉ dưỡng. Khi kỳ vọng chính là “đi chơi, nghỉ ngơi”, chương trình khó đi sâu vào học hỏi và thay đổi hành vi, các tiêu chí đánh giá sự thành công của chương trình thường nghiêng về ăn uống – lưu trú – nghỉ ngơi.
• Thị trường team building thiên về “sự kiện” hơn là “giải pháp phát triển”: Nhiều đơn vị tổ chức tập trung vào kịch bản trò chơi, sân khấu, hoạt náo và hậu cần với mức độ hoành tráng cao. Doanh nghiệp vì thế dễ tiếp cận team building như “mua một gói chương trình có sẵn”, thậm chí được tặng kèm trong các gói du lịch. Khi team building bị định vị như một sự kiện, thay vì một giải pháp phát triển con người cần thiết kế riêng theo vấn đề nội tại của tổ chức.
• Áp lực hiệu quả ngắn hạn và nhu cầu “có kết quả ngay”: Các chương trình gắn kết, vui nhộn tạo phản hồi tích cực tức thì: người tham gia hào hứng, không khí sôi động, hình ảnh đẹp để truyền thông nội bộ. Trong khi đó, những thay đổi về cách phối hợp và ra quyết định cần thời gian mới bộc lộ. Áp lực phải “chứng minh hiệu quả nhanh” khiến doanh nghiệp ưu tiên các chương trình tạo cảm xúc hơn là các can thiệp phát triển dài hạn.
• Né tránh xung đột và ưu tiên hòa khí hơn đối thoại thẳng thắn: Xung đột giữa phòng ban, khác biệt phong cách lãnh đạo hay sự thiếu rõ ràng về vai trò là vấn đề phổ biến nhưng khó được nói thẳng trong công sở. Team building “vui vẻ” trở thành không gian an toàn để tạm gác mâu thuẫn, thay vì đối diện và xử lý chúng một cách xây dựng. Việc ưu tiên hòa khí khiến chương trình dễ bị “làm mềm”, từ đó hạn chế khả năng tạo ra những chuyển biến sâu trong cách đội ngũ phối hợp và giải quyết vấn đề.

Từ gắn kết ngắn hạn đến phát triển đội ngũ bền vững

Để team building thực sự góp phần củng cố và phát triển doanh nghiệp một cách bền vững, cần một sự chuyển dịch về tư duy: từ tổ chức sự kiện sang thiết kế trải nghiệm phát triển đội ngũ. Team building cần bắt đầu từ câu hỏi “đội ngũ của chúng ta đang ở giai đoạn phát triển nào và cần điều gì để tiến lên bước tiếp theo?”. Khi được đặt trong khung Tuckman, team building trở thành chuỗi can thiệp phát triển: Forming xây nền tảng gắn kết; Storming tạo không gian an toàn để xử lý khác biệt; Norming kích hoạt vai trò lãnh đạo và chuẩn mực phối hợp; Performing củng cố văn hóa và động lực; Adjourning giúp khép lại chu kỳ cũ để bước sang vòng phát triển mới ở cấp độ cao hơn.

Khi đó, giá trị của team building không nằm ở cảm xúc tích cực sau chương trình, mà ở những thay đổi bền bỉ trong cách đội ngũ giao tiếp, phối hợp và chịu trách nhiệm tập thể trong công việc hằng ngày.

Giải pháp từ Exotic Vietnam: Team building như một đòn bẩy phát triển đội ngũ

Với Exotic Vietnam, team building không bắt đầu từ trò chơi, mà bắt đầu từ con người, hành vi và mục tiêu của tổ chức. Mỗi chương trình được thiết kế riêng dựa trên việc chẩn đoán đội ngũ đang ở giai đoạn nào trong chu trình phát triển theo mô hình Tuckman, từ đó lựa chọn kịch bản, cường độ hoạt động và bối cảnh trải nghiệm phù hợp.

Exotic Vietnam coi team building như một “đòn bẩy phát triển” giúp đội ngũ bước qua từng ngưỡng trưởng thành: từ gắn kết nền tảng, xử lý xung đột mang tính xây dựng, kích hoạt năng lực lãnh đạo nội tại, đến củng cố văn hóa và tái tạo động lực dài hạn. Bên cạnh tác động nội bộ, các chương trình còn được thiết kế theo định hướng bền vững, tôn trọng môi trường và văn hóa bản địa, giúp doanh nghiệp không chỉ phát triển đội ngũ, mà còn tạo ra giá trị tích cực cho cộng đồng.